古语有言，"不患寡而患不均"股票加杠杆，如今来看，这句话仍有适应现代社会的一面。
毋庸讳言，分配，可以说是任何组织都要高度重视的核心问题。就企业而言，人们之所以能够合作起来共事，一个最为根本的目的，就是为了更好的分配。
客观来讲，所谓分配，很大程度上是处理人与利的关系，这里的"利"字，既可以是利润，也可以是利益，还可以是一种需求。
那么，到底该如何满足和平衡好人的这种需求呢？著名产品人梁宁在其新书《真需求》中，围绕这一问题做了深度探讨。
她以吉野家和海底捞为例，分析了两家店店长收入差距 20 倍背后的缘由，并将分配机制与人才培养联系起来作了解读。在梁宁看来，一个企业的竞争力来自它的人才生态，而人才生态来自分配机制。
以下是她对分配机制的思考，其中有很多新颖观点和鲜为人知的企业故事。透过梁宁的解读，相信你一定会对分配这个概念有一个更深层乃至全新的认识。
作 者：梁宁 著名产品人
编 辑：正风
来 源：正和岛（ID：zhenghedao）
本文摘编自梁宁所著《真需求》一书，正和岛经得到图书授权发布，原文略有删改。
每个组织都是一个小王国，其中的所有政治，都是围绕对资源的分配展开的。而一个王国的样貌，在自然禀赋之外，基本全都直接或间接地来自分配。
钱是商业世界的水流。管理者管理钱和资源，就好像农民管理水流和肥料，一个企业的竞争力来自它的人才生态，而人才生态来自分配机制。
那么，是因为当国王所以拥有分配权，还是因为擅长分配，所以财散人聚，从而开疆拓土，裂地封王？当然都有。
不过，所有的王都清楚，分配权是权力的核心，分配能力也是能力的核心。
6000 与 120000，区别在哪？
海底捞和吉野家，我们都很熟悉，你觉得这两家餐饮企业有什么异同？
首先，两家企业的产品端不一样：一个卖火锅，一个卖盖浇饭；一个场景是聚会用餐一小时以上，另一个场景是快餐、简餐，15 分钟解决一顿饭。
其次，两家企业相同的地方是，供给侧都是中央厨房支撑的大连锁模型。这两家的菜品和品质，都是由供应链与中央厨房决定的，餐厅是带服务功能的零售终端，厨师只做非常简单的操作。在海底捞或吉野家的某家店，你能够吃到的食物与味道，不受这个店厨师的影响。
因此，无论在中国的哪个城市，只要看到海底捞或者吉野家的招牌，你就知道你可以在这里获得怎样的食物。品牌与供应链能力的锚定，保证了交付的确定性。
不过，在上述企业表象的异同之外，两家企业的内在却有着非常大的差异，比如分配体系。我们可以从门店店长这个岗位来看两家企业的收入差异。
2019 年，吉野家北京一个店长的月薪是多少？不到 6000 元人民币。同样是 2019 年，海底捞店长的月薪则能达到 10 万至 12 万元。全国年薪最高的店长，可以拿到约 600 万元的年薪。
为什么都是连锁店店长，薪资差异却这么大？
因为吉野家为用户交付的价值，对店长依赖度不高，而海底捞则恰恰相反。
吉野家是一个典型的流量变现模型。在一个什么样的街区，就会有什么样的客流。吉野家自身品牌清晰、产品交付确定，匹配到相关流量口，就会有一个大概的转化率。每个店长的微观管理，发挥空间很有限。店长自身的素质和积极性投入，能撬动的店面收入的变化很小。
因此，吉野家的模式对店长的依赖程度不高，而拥有这个能力模型的店长，在人才市场也很容易获得。所以，吉野家不需要用高薪模式来留住店长，也不需要通过高激励的方式来激励店长。
但事实上，一个此类连锁企业的店长，需要每天早 8 点到岗，开始营业前的检查与准备工作，晚上收工后还要做关店检查和总结。时间与体力的付出都极大。而他获得的收入，其实无法让他在这个城市过上有安全感的生活，因此他对这份工作也不会是长期主义的态度。
而在海底捞，店长则很重要。
如果说吃吉野家是为了功能价值，吃海底捞就是为了情绪价值。用户来海底捞很大程度上是为了每一家店的店长带着店员提供的那些夸张的服务：擦鞋、做美甲、代打游戏、跳"科目三" …… 层出不穷的服务体验与情绪体验，被用户昵称为"变态服务"。
这些服务创新，是海底捞被用户认可的核心价值。而在这些高强度的劳动之下，还能持续涌现的服务创新，来自一个个鲜活的人的鲜活的瞬间，是产生于真实的人之间的情绪感染力。
如果说海底捞的中央厨房和供应链系统可以为海底捞的餐饮品质托底，那么店员自下而上的服务创意与具体行动，则是一家店的顶。
超越关系边界的"家文化"
海底捞之前的模式，被称为"家文化"，商业关系和家庭关系的不同在哪里？责任边界不一样。
一般来说，公司都是有限责任，而家庭是无限责任。去公司是变现自己的专业长项，家庭则需要为家庭成员兜底。所以我们去公司，一般是需要一份工作，将工作成果与家人分享，而我们对家庭则是归属感。
不过，海底捞与员工的关系，远远超越了一般企业与员工的关系边界。
比如，海底捞绝大多数的服务员来自农村，海底捞除了给员工提供食宿和工资，还会给员工的父母发工资——大堂经理级别的员工，父母可享受 400 元 / 月的父母补贴。子女在海底捞做得越好，父母拿的工资就会越多。
很多身在农村的父母没有养老金，也没有医疗保障，因为孩子在海底捞工作，自己每个月就可以拿到一份钱，这对他们非常重要。
此外，海底捞还做了很多细化的、针对员工与家人的工作。比如，在海底捞工作满一年的员工，若一年累计 3 次或连续 3 次被评为先进个人，父母就可探亲一次，往返车票公司全部报销，其子女还有 3 天的陪同假，并且父母可以享受在店就餐一次。
因此，如果一个人要离开海底捞，那他面对的不是简单地对公司经理说一句"我不干了"——他需要对他的全家人解释。这对中国人来讲，心理成本非常高。
除了与员工家庭建立个人级的联系，海底捞还会为员工在公司创建"师徒"关系。与家人、师父的连接，使得早期很多员工对海底捞形成了强烈的归属感。
一个新员工入职海底捞，总部会为其分配一个师父，并由这个师父对其进行一周的就职培训。一般来说，师父由其所在餐厅的店长担任。
从确认关系那一刻起，新人与店长就不再只是管理者与被管理者的角色，而是转变成了一种更具黏性的师徒关系。按照海底捞的规定，徒弟一旦认了师父，就不能再换，并且等徒弟们以后成为店长也开始收徒时，师父就会摇身一变，晋升为师爷。
其实，师徒制本就是餐饮行业的惯例。早在海底捞事业发展初期，董事长张勇就是总经理杨小丽的师父，杨小丽是北京大区总经理袁华强的师父，袁华强是海底捞最年轻的店长林亿的师父。张勇这一脉的亲传弟子，后来都成了海底捞的核心管理者。
每个店长都会培养自己的徒弟，选拔出可造之材，然后帮助徒弟开拓新的门店。徒弟开店成功后，店长不仅对自己的店享有业绩提成，还能在其徒弟管理的门店中获得一定比例的提成。按照这个分配机制，对于店长来说，做好自己的店重要，但带徒弟，带更多的徒弟可能更重要。
此外，店长必须 3 年内教出徒弟，让徒弟开新店，来自同一师门的 5-18 家门店也会组成一个家庭，彼此互相帮衬。这样的家族，在 2018 年，也就是海底捞上市的那年，有 41 个。
超级分配换来超级付出
不得不说的是，在很长一段时间里，海底捞的员工都可以在这个平台获得超级分配。
什么叫超级分配？
我们知道，餐饮服务业的服务员月薪一般是 3000 元，到哪家店都差不多，这是行业的平均水准。而海底捞的服务员月薪可以开到 4500 元，比一般的高出了 50%，而且还有五险一金、超过一般水平的住宿条件、一日五餐，这就是超级分配。
于是，海底捞用这样的超级分配换来了员工的超级付出。比如，普通火锅店服务员一般一天工作 9.5 个小时，而海底捞的服务员平均一天至少工作 11 个小时。一个海底捞前台迎宾的女孩，穿着高跟鞋，微信步数平均每天 3 万步。
不过，在日本和美国吃海底捞时，我发现在这两个国家，海底捞提供的都是正常的服务，消费者就是扎扎实实地吃供应链，吃食材和调味料。
那么，为什么海底捞没有在日本和美国输出那些夸张的服务呢？
也许是因为不需要，以今天国外的中餐水平，能吃到一口中国味道，游子们就已经非常满足了。或者还有一个可能：在日本和美国，没有中国那样成规模的愿意超级付出的人力资源。
所以，随着中国人口的换代，如果未来愿意为了 1500 元而超额付出的人力资源减少，那么海底捞的超级服务如何维系，就需要打个问号了。
多说一句，所有大规模的企业，其实都是设计了一个分配机制：让成建制的人才知道如何在这里变现自己的能力。
作为中国科技企业的代表，华为聚拢开发高手的逻辑也是如此。
20 世纪 80 年代，任正非创办华为，那是大学生还很稀缺的时代。高校毕业生，首选进国家部委，其次去外企，然后是国企，最后的选择才是下海去民企。
而任正非以他的战略眼光，看到了一个巨大且简洁的逻辑：通信是地球上所有人的需求，而中国有世界最多的工程师人才。中国的工程师们基础素质好、吃苦耐劳，而工资只需要国际同类人才的几分之一。
全球化的电信建设浪潮与中国的廉价工程师，是华为崛起的时代养分。
讲个小故事，1996 年年初，我还在联想的程控交换机部门上班，筹备参加了那一年的通信展。当时，联想和其他国内企业都在中国馆，而华为在国际馆。当联想看到国内的电信需求时，华为已经清楚了这个时代自己作为一家中国企业的核心优势。
早期，华为并没有显著的技术优势，是全体华为人发自内心的超级付出，缔造了华为给予客户的超级分配体验。
因为华为，中国工程师的能力得以在国际市场变现，获得远高于国内的变现利润。然后，华为通过超级分配，激励这些人才继续超级付出，持续创造。
如同海底捞在服务上持续创新，华为在科技上持续创新一般，每一个超级企业的诞生，都是因为有一类人才实现了超级变现，并获得了超级分配，从此对平台和规则极度信任。为了让自己可以在这个平台持续地活下去，他们主动地思考和创造，从而形成了创新的生生不息。
什么才是给顶尖人才的最高待遇？
中国餐饮界有两个著名的张勇，一个开了市值最高的餐厅海底捞，另一个摘了最多的米其林星星。截至 2024 年 10 月，新荣记共摘下米其林的 15 颗星。为了区别，我们称新荣记的张勇为荣叔。
餐饮 App 上的数据显示，吉野家人均消费 28 元，海底捞人均消费 100 元，新荣记人均消费 1000 元。
为什么新荣记的人均消费远远超过了吉野家和海底捞？因为在吉野家和海底捞吃到的食物，对本店厨师依赖度不高，而新荣记的每家店，对厨师的依赖度都极高。
作为米其林三星餐厅，新荣记的服务人员要提供令客人愉悦的服务，但这种服务又与海底捞的擦鞋、跳"科目三"不同，我们可以看一个具体案例。
2024 年，新荣记东京店开业，这家店不但是日本最贵的中餐厅，也是全日本最贵的几家餐厅之一。
在与新荣记东京店店长和主厨的交流中，我发现了新荣记的一个独特做法：荣叔会给出预算，让店长和主厨每两周可以自己订一家餐厅去体验，而且预算没有上限。
从到东京筹备开店至今，他们已经吃了日本十几家不同的餐厅。
所以，一个很鲜明的对比是，很多餐厅服务员从没吃过自家餐厅的招牌菜，而新荣记不但安排自己的厨师和服务人员吃自己家的菜，还会提供费用，让这些年轻人去他们向往的餐厅，体验别人家的优点。
为什么新荣记要这么做呢？因为如果说吃吉野家和海底捞，吃的都是供应链和标准化，那么去吃一家米其林餐厅，吃的则是厨师的创造性。
后来我又问这位东京店的主厨，他是怎么被荣叔发现的，又是如何被选为东京店的主厨的。
这位年轻的主厨说，自己 17 岁就在台州新荣记工作，第一份工作是杀鱼，后来有了做员工餐的机会。而荣叔巡店试菜时，就是发现人才的时候。当时，这位 20 出头的年轻人做了一道鲳鱼煲仔饭，被荣叔尝到了，然后他被带到了荣叔面前。接着，他就有了直接在荣叔面前做菜的经历。
他还和我分享了这样一个故事。
曾经，在他做一道家烧土豆时，荣叔一直不满意。他就一直试一直试，后来把整个店的土豆都用光了，然后他到街上买，继续试，直到荣叔觉得是自己要的味道。现在，他在东京做的大量工作，就是对东京本地食材的理解和运用。
所以，荣叔选人和培养核心人员的方式可以归纳为这样几点：
首先，他会先尝菜再看人。因为把菜做好和写书法一样，都是心流，都是心手合一。
有的人天生就能把字写得好看，有的人做菜就是比较有感觉。有经验的书法老师，看一眼字，就知道谁是好苗子；荣叔这样的美食家，尝一口味道，就能判断这个厨师做菜有没有自己的感觉。
其次，他能看到一个年轻人为了炒好一道土豆做的努力。当然，这类事情在新荣记数不胜数。
最后，荣叔会投资这样的年轻人。对于这种有厨师天赋，而且愿意花心思的年轻人，他的奖赏是让他们去开眼界、见世面，让这些服务人员体验被服务的感觉，体验优秀的同行是怎么做的。
见贤思齐，是中国的一句古话。有志气的人，亲眼见了好的，会情不自禁地希望自己也能这样，这就是荣叔培养顶尖员工的独特方式，他是用自己成为行家的方式来培养行家。
新荣记创始人张勇
另外，还有一位顶级企业家对顶尖人才的奖赏也很有意思——马斯克，他给自己顶尖人才的奖赏是"失败"。
SpaceX 第一次成功发射火箭时，公司规模是 500 人，而波音公司承担类似任务的部门有上万人。
如果 500 人就可以实现火箭发射的核心功能，那波音多出来的这 95% 的人在做什么呢？他们很多人都在做管理——管理流程，管理风险，避免失败。
这时你会发现，马斯克关于"失败"的定义，与常规的完全不同。
对于马斯克来说，火箭的本质就是"金属和燃料"。如果火箭爆炸了，而他们得到了有效的数据，那这就不算失败，而是通过金属和燃料的损失，快速检验了之前的推测。
所以他选择的做法是：我们尽快做出来，然后把它炸掉，直接看到它的极限在哪里，下一版我们就可以去迭代。
简单来看就是，SpaceX 的 500 人炸掉一堆钢，获得了数据和优化方案；波音的上万人反复做方案，修改方案，一层层提交方案，开会论证，反复讨论——他们想达成这一切，是不让这堆钢爆炸。
炸掉一堆钢和养上万人，哪个成本更高？我们都很容易得出结论。
而在现实中，大部分企业都选择养很多人。这是因为，养着一堆人天天开会，按月开支，对企业来说是正常流程，没人有过错。但如果一个企业把一堆原材料给炸了，好像就产生了损失。
其实，所谓的"失败"是面对真实，扎扎实实地看到自己的不足。创新，就是走出过往的便捷，做出以前没有做过的事，到达以前没有到达的地方。
所以，"失败"是创新最好的朋友，因为只有失败才会说真话，告诉你什么是那个最坚硬的真实。
一个企业的顶尖人才，一定担负着企业创新的任务，要带领企业进步，走向新的天地。
所以，什么才是给顶尖人才的最高待遇？
是让他们开眼界，激发他们真实的雄心股票加杠杆，是给他们最难的任务加上视野和资源的支持，以及适当地允许他们失败。
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